ERM導入・高度化における組織的障壁の特定と克服：全社的なリスク文化醸成への実践的アプローチ
はじめに：ERMの真価を引き出すための組織的課題
全社的リスク管理（ERM）は、単にリスクを回避するための守りの機能に留まらず、経営戦略と連動し、不確実性の中で適切なリスクテイクを行い、企業価値を継続的に向上させるための攻めの経営ツールとして、その重要性が改めて認識されています。しかし、多くの企業がERMの導入や既存ERM体制の高度化に取り組む中で、技術的な課題以上に、組織的な障壁に直面しているのが現状です。
経営企画部門をはじめとするERM推進部門の皆様は、全社的なリスク文化の浸透が進まない、部門によってリスク認識や対応レベルにばらつきがある、ERM活動が形骸化してしまうといった課題をお持ちかもしれません。これらの組織的な課題を乗り越えなければ、どれほど精緻なリスク評価手法や先進的なシステムを導入しても、ERMが「活きた経営ツール」として機能し、企業価値向上に貢献することは困難です。
本記事では、ERMの導入・高度化において多くの企業が直面する組織的な障壁を特定し、それらを克服するための実践的な変革マネジメントのアプローチについて解説いたします。経営企画部門が中心となり、組織全体を巻き込みながら、どのようにして全社的なリスク管理体制を強化し、リスク文化を醸成していくべきか、その具体的なステップと留意点をご紹介します。
ERM導入・高度化で直面する主な組織的障壁
ERMを組織に根付かせ、その実効性を高めるプロセスでは、様々な組織的な障壁が出現します。これらの障壁を正確に理解することが、克服に向けた第一歩となります。
1. 経営層のコミットメント不足・理解不足
ERMがトップダウンで推進されなければ、組織全体に浸透させることは極めて困難です。経営層がERMの重要性を十分に認識していなかったり、リスク管理をコストセンターと見なしたりする場合、必要なリソースの投入や全社的な協力を得る上での大きな障壁となります。また、経営戦略との連動性や、リスクアペタイト・リスク選好度の表明といった経営層にしか担えない役割への理解が不足している場合も、ERMの実効性を低下させます。
2. 部門間のサイロ化、リスク認識のばらつき
組織が縦割りになっている場合、各部門が自身のリスクのみに焦点を当て、他部門や全社レベルのリスクとの関連性を認識しない傾向があります。これにより、共通のリスク管理言語や評価基準が共有されず、全社的なリスクの全体像を把握することが難しくなります。部門間の連携不足は、重複したリスク管理活動や、逆にリスクの抜け漏れを引き起こす原因ともなります。
3. 現場の無関心・抵抗、リスク管理文化の欠如
ERMが「やらされ仕事」として認識されたり、現場の業務負荷が増加するという印象を与えたりする場合、従業員の無関心や抵抗を招きます。「リスク管理は専門部署の仕事」という意識が根強い組織では、現場で発生しているリスク情報が適切に吸い上げられず、ERM活動が形骸化してしまいます。日々の業務の中で自然にリスクを意識し、報告・対応する文化が醸成されていないことが大きな障壁となります。
4. ERM推進体制の弱さ、必要なスキル・人材の不足
ERMを全社的に推進するためには、明確な責任者、専任部署、あるいは部門横断的なチームといった推進体制が必要です。しかし、多くの場合、既存の人員が兼務で対応しており、十分な時間やリソースを確保できないことがあります。また、ERMに関する専門知識（リスク評価手法、フレームワーク理解、データ分析能力など）や、組織全体の変革を推進するためのコミュニケーション能力、ファシリテーション能力を持った人材が不足していることも、推進の妨げとなります。
5. 既存の組織構造や評価制度との不整合
ERMの考え方が、既存の組織構造や部門間の権限・責任分担、あるいは個人の評価制度と整合していない場合、組織的な摩擦を生じさせます。例えば、リスクテイクを抑制するような評価制度になっていたり、リスク管理の貢献が適切に評価されなかったりする場合、ERM活動へのインセンティブが働きません。
組織的障壁を克服するための変革マネジメント戦略
これらの組織的な障壁を乗り越え、ERMを実効性のあるものとするためには、計画的かつ粘り強い変革マネジメントが必要です。以下に、実践的なアプローチをご紹介します。
1. 経営層の巻き込みとコミットメント強化
最も重要なのは、経営層の理解を深め、ERMへの強いコミットメントを引き出すことです。
- ERMの「価値」を明確に伝える: ERMが単なるリスク回避策ではなく、戦略実行を支え、新たな事業機会の特定や意思決定の質向上に貢献し、結果として企業価値向上に繋がるものであることを、具体的な事例やデータを用いて説明します。
- 経営層の役割を明確にする: リスクアペタイト（企業が受け入れ可能なリスクの水準）やリスク選好度（成長のために積極的に取るべきリスク）の設定、リスクガバナンス体制における最上位の責任者としての役割などを明確に伝え、主体的な関与を促します。
- 定期的な報告機会を設ける: 全社的な主要リスクやリスク管理の進捗状況について、経営会議等で定期的に報告する場を設けることで、経営層の関心と理解を維持・向上させます。
2. 全社的なリスク認識の統一とリスク文化の醸成
組織全体でリスクを自分事として捉え、共通の基準で認識・対応できる文化を築くことが不可欠です。
- 共通言語とフレームワークの浸透: ISO 31000やCOSO ERMといった国際的なERMフレームワークの基本的な考え方や、共通のリスク分類、評価基準、用語集などを整備し、全社的に共有・教育します。
- リスクコミュニケーションの活性化: 定期的なリスクに関する会議、ワークショップ、全社的なリスク意識向上キャンペーンなどを実施し、経営層から現場まで、双方向のリスクコミュニケーションを促します。オープンにリスクを話し合える心理的安全性の高い環境を醸成します。
- 研修プログラムの実施: 全従業員を対象とした基礎的なリスク管理研修や、リスクオーナー・管理者向けの専門研修など、階層・役割に応じた教育プログラムを継続的に実施します。
- 成功体験の共有: リスク管理活動が実際に役立った事例や、リスクを機会に変えた事例などを社内報やイントラネットで共有し、ERMへの関心を高めます。
3. 部門横断的な連携体制の構築
部門間の壁を低くし、全社最適の視点でリスクを管理できる体制を構築します。
- ERM推進委員会やワーキンググループの設置: 経営企画部門が事務局となり、主要部門の責任者や担当者で構成される委員会などを設置し、全社的なリスク情報の共有、議論、意思決定を行う場を設けます。
- リスクオーナーシップの明確化: 各リスクに対して、その特定、評価、対応、モニタリングに責任を持つ「リスクオーナー」を明確に定めます。これにより、リスク管理活動が他人事になることを防ぎます。
- 情報共有プラットフォームの活用: ERMシステムや社内情報共有ツールを活用し、部門間でリスク情報や対応状況をリアルタイムに共有できる仕組みを構築します。
4. ERM推進体制の強化と人材育成
ERM活動を継続的に推進するための実行部隊を強化します。
- 専任組織・担当者の配置: ERMの中核を担う専任組織の設置や、必要なスキル・経験を持つ担当者の配置を検討します。
- 必要なスキルセットの特定と育成: リスク評価、定量分析、シナリオプランニング、リスクモデリングといった専門スキルに加え、組織変革を牽引するためのリーダーシップ、コミュニケーション、ネゴシエーションといったソフトスキルも重要です。社内外のリソースを活用して計画的に人材育成を行います。
5. 既存システム・プロセスとの統合
ERMを既存の経営プロセスやシステムに組み込むことで、ERMが「特別」な活動ではなく、当たり前の活動となるようにします。
- 経営戦略・事業計画との連動: 戦略策定プロセスの中にリスク評価・検討のステップを組み込み、リスク情報を踏まえた戦略的な意思決定を行います。
- 予算策定・業績評価との連携: リスク管理活動に必要な予算を確保するとともに、部門や個人の評価項目にリスク管理への貢献度などを組み込むことを検討し、インセンティブ設計を工夫します。
- 内部統制、コンプライアンス、BCP等との整合性確保: 関連する他の管理機能との連携を強化し、重複を排除しつつ、より効率的で統合的なリスク管理体制を構築します。
経営企画部門の役割：ERM変革を牽引するハブ機能
これらの変革を推進する上で、経営企画部門は極めて重要な役割を担います。経営層の視点と現場の状況を理解し、両者を繋ぐハブ機能として、ERM変革を牽引していくことが期待されます。
- ERM戦略の立案とロードマップ策定: 企業の経営戦略に基づき、どのようなERM体制を目指すのか、その実現に向けた中長期的なロードマップを策定します。
- 経営層への提言と合意形成: ERMの重要性や進捗状況、必要な投資などについて経営層に提言し、必要な合意形成を図ります。
- 推進体制の設計と運営支援: ERM推進委員会やワーキンググループの設置・運営を主導し、各部門のERM活動を支援します。
- 効果測定とフィードバック: ERM導入・高度化の効果を測定し、その結果を経営層や各部門にフィードバックすることで、継続的な改善を促します。
- 外部環境変化への対応: 新たに出現するリスク（例: サイバーリスク、地政学リスク、気候変動関連リスクなど）や、社会的な変化に対応するため、常にERMのあり方を見直す視点も求められます。
成功に向けた継続的な取り組み
ERMの導入・高度化は一朝一夕に達成できるものではありません。短期的な成果目標を設定しつつ、長期的な視点で粘り強く取り組むことが重要です。PDCAサイクル（計画→実行→評価→改善）を回しながら、ERMプロセスや組織体制を継続的に見直し、改善していく姿勢が求められます。変化する外部環境や内部状況に合わせて、ERMのあり方を柔軟に進化させていくことが、レジリエントな企業文化の構築に繋がります。
まとめ
全社的リスク管理（ERM）を経営の羅針盤として機能させ、リスクを価値に変えるためには、技術的な側面だけでなく、組織的な障壁の克服が不可欠です。経営層のコミットメント、全社的なリスク文化の醸成、部門横断的な連携、推進体制の強化、そして既存プロセスとの統合といった変革マネジメントの各要素が有機的に機能することで、ERMの実効性は大きく向上します。
経営企画部門は、これらの変革プロセスにおいて中心的な役割を担い、組織全体の意識改革と行動変容を促していくことが期待されます。組織的な障壁を特定し、一つひとつ丁寧に変革を進めることで、ERMは組織に深く根付き、「活きた経営ツール」として企業価値向上に貢献する基盤となるでしょう。不確実性の高まる現代において、この組織的な強さこそが、企業の持続的な成長を支える鍵となります。