ERMを「活きた経営ツール」に変える実践論：実効性向上の鍵
はじめに：不確実性時代におけるERMの課題
現代のビジネス環境は、テクノロジーの進化、グローバル化の進展、地政学的リスクの増大などにより、かつてないほどの不確実性に満ちています。このような状況下で企業が持続的に成長し、企業価値を向上させていくためには、経営リスクを適切に管理する全社的リスク管理（ERM）が不可欠です。
多くの企業がERMの重要性を認識し、導入を進めています。しかしながら、その中には、形式的なリスク管理体制に留まり、真に経営の意思決定や企業価値向上に貢献できていないケースも少なくありません。リスクリスト作成や評価プロセスが目的化してしまい、収集されたリスク情報が経営戦略に活かされない、あるいは部門間の連携が不足しているといった課題に直面している組織も存在するようです。
本記事では、このような形式的なERMから脱却し、「活きた経営ツール」として実効性を高めるための実践的なアプローチについて解説します。ERMが単なるリスク回避策ではなく、経営戦略と一体化し、企業価値創造に貢献する強力な武器となる道筋を探ります。
なぜ、ERMは形式的になりがちなのか
ERMが形式的なものに留まってしまう背景には、いくつかの要因が考えられます。
- 目的の曖昧さ: 法規制対応や外部評価のためだけにERMを導入し、その本来の目的である企業価値向上や戦略実行支援という視点が欠けている場合があります。
- 経営戦略との乖離: リスク管理プロセスが経営戦略の策定や実行と連動しておらず、独立した活動として行われているケースです。これでは、リスク情報が経営判断に活かされる機会が失われます。
- 部門間のサイロ化: 各部門が独自にリスク管理を行い、全社レベルでのリスク認識の統一や連携が不足している状態です。これにより、全体として重要なリスクが見落とされたり、重複した対応が発生したりします。
- リスク評価の形骸化: リスクを網羅的に洗い出すことに注力しすぎるあまり、個別のリスクの質的な分析や定量的な評価がおろそかになり、リスク情報が経営層にとって意味のある形になっていない場合があります。
- 組織文化の浸透不足: リスク管理が特定部門の活動と認識され、全従業員が日々の業務の中でリスクを意識し、適切に対応するという文化が醸成されていない状況です。
これらの課題を乗り越え、実効性あるERMを構築するためには、ERMの目的とプロセス、そして組織文化そのものを見直す必要があります。
実効性あるERMの要素
実効性あるERMとは、以下の要素を備えたものです。
- 経営戦略との一体化: ERMが経営戦略の策定・実行プロセスに組み込まれ、リスク情報が戦略的決定に不可欠な要素として活用されている状態です。
- 意思決定への貢献: リスク情報がタイムリーかつ適切な形で経営層や各部門に提供され、重要な意思決定において考慮されています。
- リスク情報の質の向上と活用: 網羅性だけでなく、質的な分析と可能な範囲での定量評価が行われ、リスク情報が分かりやすく可視化・共有されています。
- 変化への柔軟な対応: 環境変化や新たなリスクの出現に対して、ERMプロセスが迅速に適応できる柔軟性を持っています。
- 企業価値向上への貢献: リスクの低減に加え、リスクを機会として捉え、新たな価値創造や競争優位性の構築に貢献しています。
実効性向上に向けた実践アプローチ
形式的なERMから脱却し、実効性を高めるためには、以下の実践的なアプローチが有効です。
1. 経営層の強力なコミットメントとリーダーシップ
ERMを「活きた経営ツール」とするためには、経営層の強い意志と積極的な関与が不可欠です。ERMの目的を単なるコンプライアンスではなく、「企業価値向上に貢献する戦略的な取り組み」として明確に位置づけ、組織全体に周知する必要があります。経営会議等で定期的に重要なリスクについて議論する場を設けることも重要です。
2. 経営戦略とリスクアペタイトとの連携強化
ERMを経営戦略に深く統合させます。戦略目標の達成を阻害するリスクだけでなく、戦略実行において積極的に取るべき「攻め」のリスクについても識別・評価を行います。また、企業が許容できるリスクの範囲を示すリスクアペタイトを明確に定義し、これを経営判断や戦略的方向性の検討において活用します。リスクアペタイトは、単なる数値目標ではなく、戦略と連動した定性的・定量的な基準として設定することが望ましいです。
3. 部門間連携の促進と全社的なリスク認識の統一
各部門がそれぞれの専門性に基づきリスクを識別・評価することは重要ですが、それらを全社的な視点で集約し、統合的に管理することが不可欠です。部門横断的なERM委員会やワーキンググループを設置し、情報共有と議論の場を設けることで、部門間の壁を越えたリスク認識の統一を図ります。共通のリスク評価基準やツールを導入することも有効です。
4. リスク情報の質の向上と可視化
リスク評価は、単にリスク項目をリストアップするだけでなく、その発生可能性、影響度、対策の効果などを質的・定量的に深く分析することが重要です。特に、財務的な影響や事業継続への影響など、経営インパクトが大きいリスクについては、可能な範囲で定量的な評価を試みます。収集したリスク情報は、ヒートマップやリスクポートフォリオなど、経営層が直感的に理解できるよう可視化し、共有可能なプラットフォームで管理することが効果的です。
5. ERMプロセスの継続的な改善と機動性
ERMは一度構築すれば終わりではありません。ビジネス環境や戦略の変化に応じて、リスク識別、評価、対応、モニタリングのプロセスを継続的に見直し、改善していく必要があります。特に、新たな技術（例: AI, IoT）や事業モデルの導入に伴って出現する未知のリスクに対して、迅速に識別・評価・対応できる機動性を持たせることが重要です。
6. リスク文化の醸成と従業員のエンゲージメント向上
実効性あるERMは、組織全体でリスクを適切に管理しようとする文化の上に成り立ちます。経営層からのメッセージ発信、従業員向けの教育・研修、リスクに関するオープンな対話を促進する仕組み作りなどを通じて、全従業員のリスク意識を高め、日々の業務の中でリスクに気づき、報告・対応できるような環境を整備します。
7. フレームワークの活用（COSO ERM / ISO 31000の視点）
COSO ERMやISO 31000といった主要なフレームワークは、実効性あるERM構築のための優れた指針となります。これらのフレームワークを形式的に遵守するだけでなく、自社の事業特性、規模、組織文化に合わせてカスタマイズし、実務に落とし込むことが重要です。特に、COSO ERMが強調する「戦略と目標設定」との統合や、ISO 31000の原則である「統合」「カスタマイズ」「人間的・文化的要因」といった要素は、実効性を高める上で示唆に富んでいます。
8. 効果測定と経営層への分かりやすい報告
ERM活動がどのように経営目標達成に貢献しているかを示す指標（KPI）を設定し、その効果を測定します。リスクイベントによる損失の削減額、事業継続計画（BCP）の発動による被害の最小化、新たな事業機会の特定と実行による収益向上など、定量的・定性的な側面から効果を評価します。評価結果は、経営層に対して、ERMが単なるコストではなく、企業価値向上に貢献する投資であることを分かりやすく説明するために活用します。
成功事例からの示唆
実効性あるERMを実践している企業は、業界や規模に関わらず、いくつかの共通点を持っています。例えば、経営層がERMの重要性を深く理解し、率先してリスク議論に参加していること、リスク情報が一部門に閉じることなく、全社で共有され、意思決定に活用される仕組みが構築されていること、そして、リスク管理が特定の専門家だけでなく、すべての従業員の意識の中に根付いていることなどです。これらの企業では、ERMが危機管理だけでなく、新規事業への投資判断や事業ポートフォリオの見直しなど、経営戦略そのものに深く関わっています。
まとめ：ERMを未来を拓く力に
形式的なERMから脱却し、実効性ある「活きた経営ツール」へと進化させることは、不確実性の高い現代において、企業の持続的な成長と企業価値向上を実現するための重要な課題です。
経営層の強力なリーダーシップのもと、ERMを経営戦略、リスクアペタイト、そして組織文化と一体化させることで、リスクは単なる脅威ではなく、新たな機会を発見し、より強固なレジリエンスを築き、企業価値を創造するための情報源となります。
実効性あるERMの構築は容易な道のりではありませんが、継続的な取り組みと組織全体の連携によって、ERMは必ずや未来を拓く強力な力となるでしょう。経営企画部門の皆様が、この挑戦を通じて、企業の競争力を一層強化されることを願っております。